Minha Turma PG1 B - Noite

TRABALHO INTERDISCIPLINAR REALIZADO NO MÊS DE MAIO DE 2011 NA FACULDADE IBGMA.

ESSE TURMA GANHOU O NOME DE SUPERAÇÃO!

PARABÉNS A NOTA É CLARO FOI 10!

Minha Turma de PG1 A - Noite

                  TRABALHO INTERDISCIPLINAR REALIZADO EM MAIO DE 2011 NA FACULDADE IBGM.

PARABÉNS A NOTA NÃO PODERIA TER SIDO OUTRA 10,0!



Trabalhos realizados pelos alunos

Trabalho Realizados pelos alunos: Chrystian dos Santos Melo e Sérgio Murilo

Gestão de Pessoas

Fatores que Influnciam a Gestão de Pessoas

Segundo França 2008 a psicologia social tem grand einfluência no processo de gestão de pessoas, pois, ela dá atenção especial ao estudo das influências do ambiente físico e da cultura, sobre a forma de ser de cada indivíduo, assim, constata-se que cada pessoa só amadurece se tiver convivência diária com outras pessoas, possibilitando, dessa forma, o desenvolvimento das impressões pessoais, a utilização de uma linguagem comum e capacidade de participação na sociendade.

Constata-se também que as condições e características ambientais de determinado lugar ou região interferem na maneira das pessoas satisfazerem as necessidades.

Gestão de Pessoas no Brasil
Coma vinda da corte portuguesa surgiu os primeiros sistemas artesanais de produção de artefatos e objetos de uso como carroças, arreios e máquinas de farinha no Brasil, e com isso iniciou a administração partindo dos documentos da gestão pública brasileira, nas diretrizes políticas, militares e educacionais.
De acordo com Wood Jr a administração de RH no Brasil ocorreu em 6 períodos. Em 1930, as mulheres e crianças erammão-de-obra frequente e com características de sbemprego altamente precária. De 1930 à 1950, houve o advento da legislação trabalhista com muitas leis e normas que vigoram até hoje. De 1950 à 1960, ocorreu a implantação de numerosas fábricas. Na fase de 1960 à 1980 começaram a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos, neste período a gestão pública já se fazia presente e empresas como Petrobrás e Banco do Brasil tiveram papel importante. Entre 1980 a 1990, tornou-se realidade as células de produção, uma revolução silenciosa na forma de produzir nas plantas de fábrica e este mesmo modelo foi transferido para células administrativas.No final dos anos 90, os vetores foram a alta velocidade, qualidade e produtividade, qualificação contínua, emprego com vínculo de fidelidade transitória. 

Modelos de Gestão

Esse semestre solicitei aos meus alunos de Processos Gerenciais que fizessem uma pesquisa sobre Modelos de Gestão, recebi trabalhos maravilhosos e por isso gostaria de compartilhar aqui no meu Blog.

- Trabalho Realizado pelos alunos: Angélica Mendonça, Elianeide Lira, Lutércia Carla, Meryane Santos e Sérgio da turma de PG1C Noite.

   Definição de Modelos de Gestão ( Retirado do Site http://www.administradores.com.br/):

   Modelo vem do latim Modulus que significa Molde, Forma, algo que deve ser seguido.

   Gerir é organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através de técnicas adequadas.

    Então, Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização. Refere-se a forma como as empresas organizam suas atividades com a aplicação de procedimentos, normas e regras alinhados aos valores e às crenças que determinam as escolhas por determinados comportamentos. Desta forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional, seus valores, sua visão e missão.

    Administração Japonesa

    -Panorama Social, Político e Econômico do Japão no Período Pós-Guerra:

    O Japão foi praticamento destruído na segunda guerra mundial, a partir dos anos 50 ele começou a se levantar dos destroços e lograr uma façanha que fez inveja a todo o ocidente, construindo num curto espaço de tempo uma indústria e uma economia altamente competitiva. O Japão teve alto investimento para a reconstrução das economias destruídas pela guerra, como os contidos no Plano Marshall. Papel do Estado na economia japonesa é destacado pela contribuição dada pelo Ministério da Indústria e Comércio Exterior. Uma das principais diretrizes era de informatizar as indústrias. Do ponto de vista social o Japão acabou com os sindicatos por categorias e passou a estimular a criação dos sindicatos por empresas, com o estabelecimento de alguns direitos trabalhistas.

   A criação do sistema de emprego vitalício, não significa que um trabalhador continua trabalhando na mesma empresa por toda a vida. O que devemos entender é que ele pode continuar trabalhando na mesma empresa, se ele não sair voluntariamente nem for demitido por alguma falha, até atingir a idade da aposentadoria compulsória. É um contrato implícito. Isso é feito para manter o turnover baixo, e o trabalhador poderá acumular técnicas específicas da empresa o que contribui para aumentar a produtividade.

   A criação de salários seniores, para facilitar o comprometimento dos trabalhadores mais antigos com a companhia e manter o seu moral elevado enquanto evelhecem, esse sistema tem como principal característica a valorização crescente de salários na proporção direta da idade do emprego.

   Recrutamento e Promoção: Preferência por jovens que não tenham sido treinados por outras empresas, assim ele vai aprender a filosofia da empresa e ser treinado.

   Processo decisório em grupos e coletivismo: Senso de equipe e de cooperação são a chave para qualquer sucesso.  

   CCQ : Círculos de Controle de Qualidade - é definido como sendo um pequeno grupo que voluntariamente executa atividade para melhorar a quantidade e aumentar a produtividade no âmbito de uma tarefa com a finalidade de contribuir para o crescimento e desenvolvimento da empresa, de respeitar as condições humanas, de conntruir uma vida mais vantajosa e de se elevar o potencial de cada indivíduo.

    Kazen: consiste na busca sistemática de inovação incrementais e radicais dentro do processo de produção.

     Just in Time e Kanbam: A implantação desta filosofia só é possível através do Kanbam, ferramenta de controle de produção e um sistema de informação de "puxar"a produção. Kanbam são anotações visíveis de cartões, símbolos ou painéis que auxiliam a gerência e também os funcionários a organizar e controlar os fluxos e estoques de materiais.

     

   

A Experiência de Hawthorner

    A experiência de Hawthorne teve início em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, na fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção.

   A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

   A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Cicero, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard da qual Elton Mayo - médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger faziam parte para conduzir experimentos relacionando produtividade e condições fisicas de trabalho.  

   Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

    A pesquisa teve 4 fases a Primeira fase foi para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experiência, por considera-lo inoportuno. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.

    Na segunda fase foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos:

• 1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.

• 2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

• 3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

• 4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

• 5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

• 6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

• 7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

• 8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

• 9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

• 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.

• 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.

• 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

     Conclusão desta fase:

   A terceira fase os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

    Na quarta e última fase para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne:

Nível de Produção Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social.

Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Relações Humanas

As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

Texto tirado do livro Teoria Geral da Administração  de Idalberto Chiavenato

• As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
• Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
• O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA - FAYOL

   Enquanto a Administração Científica era desenvolvida nos EUA, em 1916 surgia na França a Teoria Clássica que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente. As duas teorias tinham um único objetivo: a busca da eficiência nas organizações.

    Na Teoria da Administrção Científica a eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual.

    Já na  Teoria Clássica acreditava-se no todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas.

    A OBRA DE FAYOL

   Henry Fayol ( 1841-1925)

   Fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, formado em engenharia de minas entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde fez a sua carreira. Publicou seu livro Administration Industrieller et Générale em 1916.

   As Funções Básicas da Empresa:

   1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

   2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.

   3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.

   4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

   5. Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

   6. Funções Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. Elas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.

HENRY FORD

"Pensar é o trabalho mais difícil que existe. Talvez por isso tão poucos se dediquem a ele."

(Henry Ford)

  Henry Ford foi um grande percursor da Administração Científica, ele iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Co, sua ideia era popularizar o carro vendendo a preços populares, com garatia de fábrica, revolucionando a estratégia comercial da época.

  Entre 1905 e 1910 ele promoveu a inovação do século XX a PRODUÇÃO EM MASSA!!! Embora ele não tenha inventado o automóvel e nem a linha de montagem, ele inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo.

   Em 1914 já eram fabricados 800 carros por dia, repartiu entre os seus funcionários parte do seu controle acionário, criou salário mínimo e a jornada de 8 horas diárias. Em 1926 já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desda matéria prima inicial ao produto final acabado.

"Não basta ser ocupado. A pergunta é: estamos ocupados como quê?"

(Henry Ford)